Title:	La manufactura como ventaja competitiva
metadata.dc.creator:	Sergio Barron Martinez
metadata.dc.date:	2000
Publisher:	Facultad de Química
Description:	En esta recopilación pretendo describir algunas metodologías que se emplean en las empresas de tipo manufactura, donde se involucra una serie de conceptos que buscan mejorar el desempeño de los procesos. Sin embargo antes debemos hacer notar que la mayor parte de los problemas que causan el bajo rendimiento de los procesos está directamente ligado a la alta administración de las empresas, por lo que basta hacernos la siguiente pregunta: ¿Por qué comenzar con los directivos? La respuesta es sencilla si observamos sus áreas de responsabilidad. Los gerentes son responsables de: Asignación de recursos. Establecimiento de la estructura de la organización. Selección de líderes. Desarrollo de procesos. Establecimiento de estándares. Asignación de trabajos. Descripción de puestos. Establecimiento de prioridades. Selección y entrenamiento de empleados. Considerando a los gerentes como responsables, es obvio que primero se deben cumplir estas responsabilidades en los mandos superiores si esperamos que sucedan mejoras en los procesos. Solamente cuando los directivos cumplen sus responsabilidades podemos esperar entusiasmo y desarrollo de la creatividad que existe en sus empleados. ¿Por qué son los directivos el problema? El Dr. Joseph M. Juran ha determinado que el 80-85% de todos los problemas son causados por los directivos. Donald Stratton, Gerente de Calidad de ATZ8T reportó lo siguiente en un artículo: 82% de los problemas analizados fueron clasificados como causas comunes. Esto es problemas en los procesos por los propios directivos. 3 18% de los problemas analizados fueron por causas especiales. Estos son problemas que fueron causados por las personas, maquinarias y herramientas. Sólo una pequeña porción de estos problemas pueden ser resueltos por los equipos de empleados. Del 82% de los problemas controlados por la administración: El 60% de las correcciones pueden ser implementadas por el primero y segundo nivel de administradores. El 20% puede ser implementado por administradores de nivel medio. El restante 20% solo pueden implementar mejoras los directivos de más alto nivel. Es fácil ver con esto, que la mayoría de problemas dentro de las organizaciones dependen de los administradores que son responsables de modificar y controlar los procesos. Si consideramos lo anterior como base, entonces podemos aceptar que para que se tengan procesos de mejora en las compañías será necesario un involucramiento a fondo de la alta dirección, además es a quien puede determinar y proponer los cambios básicos en el desempeño de los procesos actuales de sus empresas (Harrington, 1999). Existe la tendencia en las empresas por impresionarse fácilmente por cada nueva herramienta que aparece en el mercado y descuidan la utilidad de otras clásicas y de probada eficiencia, como la Mejora Continua, los Círculos de Calidad, y hasta el diagrama de Pareto. Convenientemente utilizados, estos conceptos siguen formando parte de la caja de herramientas de cualquier sistema de calidad. Sean sencillas o elaboradas, rápidas o radicales no pierden su valor mientras puedan ofrecer una ventaja. Hay que analizar los problemas y las herramientas disponibles para solucionarlos, a sabiendas de que cada una tiene su limitación en cuanto a tiempo, costo o funcionalidad. Hay nuevas técnicas y refinamientos como la Reingeniería, pero es raro que una herramienta que fue útil en el pasado deje de serlo ahora. Puede pasar de moda, pero no perder su funcionalidad (Arduino, 1998). Para cualquier análisis o implantación de sistemas de calidad normalmente se parte de la concientización de la alta dirección de que existe un problema y de que tiene que cambiar. Algo serio ocurre cuando se estancan o bajan las ventas, y específicamente cuando se observan dificultades con el ingreso. Eso es esencial y es lo que duele. La mejor estrategia es obtener algún tipo de consultoría externa, sea la que proporciona un asesor o consultor, sea la de una cámara industrial, un cliente y hasta un proveedor, como ocurre en el caso de quienes están vinculados a las grandes armadoras automotrices. Esta ayuda externa es útil para superar los paradigmas o la llamada ceguera de taller, debido a la cual suele ser difícil identificar los problemas e, incluso, las oportunidades de mejoría. A veces pensamos que existe una única forma de hacer las cosas por que así lo hemos hecho durante mucho tiempo. Se puede pensar que el problema está afuera de la empresa, cuando la realidad es que está adentro, en los procesos. A partir de esta toma de conciencia de la alta dirección, la mecánica de cambio y las herramientas utilizadas deben escogerse para cada caso en particular, pero no olvidarse que un problema que no se resuelve en su momento deberá atenderse invariablemente en el futuro, pero a un costo mayor. Existe la tendencia actual de integración de procesos de manufactura al resto de la empresa. Es una necesidad que se integre, y para esto se pueden utilizar diferentes herramientas, como la comunicación estratégica o corporativa. Ya no puede ocurrir como antaño, cuando manufactura estaba separado de compras o ventas, porque la calidad se hace en conjunto. Pero así como aquella área ya no está aislada, también tiene que escuchar sobre los demás aspectos del ciclo de vida del producto y la administración. La comunicación es vital. Otra secuencia de la integración de los procesos manufactureros es su creciente responsabilidad en los servicios al cliente y, en general, en las estrategias dirigidas a agregar valor al producto. Muchas plantas industriales ya cuentan con inspectores y agentes que estudian junto con los usuarios el modo de operación de sus productos y reciben sus comentarios sobre las formas de actualizarlos o mejorar alguno de sus atributos.
URI:	https://ri-ng.uaq.mx/handle/123456789/8454
Appears in Collections:	Digitalizados (respaldo)

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.